品牌定位的進攻戰
進攻戰適用于處于市場第二位或第三位的公司，這家公司應有足夠的力量向領導者發動持久的進攻。沒人能說出“足夠的力量”到底是多少，就像軍事戰斗一樣，商戰是一門藝術，而不是一門科學，你得用頭腦去判斷。如果你的公司有足夠的力量，就應該發動進攻戰，以下是3 條進攻戰的原則。
第一條進攻戰原則：領導者位置的強勢是重要考量因素
多數公司遇到問題時，本能反應是對自己的內部進行研究，考量自身的力量和弱點，研究自己的產品質量、銷售隊伍、產品定價和渠道。這往往會陷入運營效益的圈套，而忽略了真正的戰略。處于第二、第三位的公司應該做的，是去研究領導者的強勢和弱點，領導者的產品、銷售隊伍、定價和渠道。但這不是以之為標桿作為仿效，而是要確認敵情和尋找機會。打進攻戰的公司必需明白，自己的生意源自對手，所以要找到一擊奏效的戰略。
第二條進攻戰原則：從領導者強勢中的弱點出擊
這里要強調的是，并不是指要去攻擊領導者的弱點，而是要找到它強勢中存在的弱點。領導者有時會有一些弱點，但那僅僅是弱點而已，并不是他們強勢中固有的部分，他們只是在某一點上忽略大意了。這種弱點并不重要，只要你一攻擊，領導者就可以迅速彌補，這樣你反而促使領導者更為完善與強大。只有那些隱藏在領導者強勢中的弱點，才是領導者與生俱來而無法避免的，因其要想避免就必須付出同時放棄其強勢的代價。
安飛士公司（Avis）的主張是：“從安飛士租車吧，我們柜臺前排的隊更短。”赫茲公司（Hertz）對這一戰略無法反擊，因為它作為最大的租車公司確實有更多的顧客在排隊，就難以給部分顧客提供快速服務。這是赫茲公司的固有缺點，也是多數領導者的缺點。
美國汽車公司作為通用、福特、克萊斯勒之后的小角色，歷史上也曾取得過一次成功，就是它的“買方保護計劃”。這對很多通用汽車經銷商劣質的服務質量是一次攻擊，像赫茲公司一樣，通用汽車公司成了它自己勝利后的犧牲品，經銷商在前方銷售的車越多，后方服務質量上產生的問題也越多。
第三條進攻戰原則：盡可能地收縮戰線
最理想的進攻狀態是單一產品。“全線產品”是一種奢侈，只有領導者能擔負得起，進攻戰應該集中在狹窄的陣地上打響，以確保獲得首期戰果。經營企業應該從軍事戰爭中學習知識。第二次世界大戰中，進攻通常都是在非常狹小的陣地上發動的，有時候僅僅是在一條公路上，只有在突破防線后，進攻方才橫向擴展，占領陣地。在狹小的陣地上發動進攻時，就會用上兵力原則，即集結兵力以達到局部優勢。克勞塞維茨說，“如果無法獲得絕對的優勢，就必須靈活動用現有力量，在決定性的地點創造出相對優勢。”企業若是一下子在非常廣闊的陣地上投入多種產品，發動全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，最終一定會喪失所有的領地。因為任何時候，領導者總是有絕對的力量優勢，無論是財力資源，產業關系，分銷渠道，還是顧客認知。
值得警惕的是，許多處于第二位或第三位的公司，總是躍躍欲試。克萊斯勒公司總裁林恩•湯森曾說，“我們沒有奢侈到可以錯過占領美國任何汽車市場的機會。”正是這種態度，導致了克萊斯勒公司過去的一些麻煩。
